来自 402com永利平台 2019-09-23 13:44 的文章
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零部件企业应注重终端销售渠道,小包装食用油

汽车配件网认为,

经销商说分销商不好,要换掉一些分销商,而分销商说经销商不给支持。后来经过调查,发现问题出在渠道成员的责权利不匹配。经销商有10元每箱的空间,分销商只有2元每箱的空间,这样,如果让分销商去完成周边的开发,就意味着分销商要承担仓储、配送、终端理货、终端形象维护的工作,为此就要再专门增加人手,显然费用支出大于收入。

因此,汽车零部件企业应该考虑渠道多样化。渠道越丰富,销售机会就越多,利润结构就越稳定,结构性风险就越小。即使在一个渠道费用太高或者竞争残酷跟敌人血拼,还有其他渠道可以造血。

要让传统零售网点有钱赚,产品毛利必须在渠道成员之间进行合理的分配。厂家和经销商都必须让出利润来让分销商和终端有动力去推广产品。

利润风险:不管是厂家直营还是经销商销售,鲜有能产生丰厚利润者,大多数只是为了一个目标——“做形象”。经销商采用低成本、客情公关、产品线丰富等优势做大市场,状况似乎好一些,但也都是叫苦连天。

“消灭销售盲区”
在市场推广方面,主要是市场基础工作及各种促销推广活动。市场基础工作包括终端网点开发和终端生动化建设。

竞争残酷容易蚀本血拼,成本高利润低容易亏损,专业要求高容易犯错误,结构风险大容易尾大不掉骑虎难下,这就是汽车零部件企业完全依靠大经销商做销售的真相。

终端网点开发要求针对各区域不同的市场特点,制定各条产品线的乡镇开发目标及终端铺市率提升计划。如“一人一天一店”行动,要求经销商的每个业务员,每天都必须新开拓一个零售网点。日积月累,不断消灭销售盲区。

竞争风险:大经销商各个竞争品牌的促销力度pK很严重,你的销售份额集中在渠道,竞争对手一个特价活动打过来,你跟不跟?不跟就会被排挤出去;跟,你的利润就会全军覆没。

后来办事处重新调整了价格体系,把分销商的利润空间拉到每箱5元,把经销商的利润空间缩小到每箱7元。这一调整起到了非常大的作用。第2年,该厂家的产品在该地区的销售同比增长50%,增长几乎全部来自周边乡镇地区。

很多汽车零部件企业对一线终端销售越来越重视,厂家开始认识到,销售份额过多集中于大经销商这个单一渠道,有很多风险和结构性隐患。

以华东某市场为例。厂家要求办事处大力拓展周边乡镇市场,于是办事处便召开经销商会议传达了这一指示,经销商也召开了分销商会议。但是在接下来的一段时间,没有分销商去做这件事情,问题出在哪里呢?

中小终端市场,特别在三四级市场,尽管单店数量小,但是店的数量大,并且深入居民区腹地,深入大经销商未能“得逞”的三四级市场实行终端拦截据华夏汽配网报道,销量其实很可观。中小终端基本没什么费用,现金结账的比重高,也不用担心年度合同扣点年年提高,店内竞争品种相对大卖场少,店内促销力度的pK更少,因此,零部件企业可在三四级城市中小终端覆盖需要组建业务队伍,以便发展新市场……

为了在价格竞争中占据更有利的地位,压缩渠道利润对卖场来说非常重要。在厂家和卖场之间求生存的经销商,会发现生存空间越来越逼厄。

结构性风险:大厂家大经销商和大卖场合作时间越长,大卖场占据的销售份额就越大(比如一些小家电企业动辄在国美、苏宁两个系统就是几亿甚至十几亿的销量)。超市卖场合同扣点年年上升,单店销量年年稀释,竞争对手逐年递增,促销力度的pK越来越严重,有时候年度合同签完就知道2012年做这个零售系统又会赔钱华夏汽配网获悉,但是还得做,为什么——这家伙占我比重太大,不敢甩掉啊!

一些为上市准备的农业企业,为了做大销售额,以达到上市的门槛,不惜血本做大小包装油的销售。另外一些已经上市的农业企业,也有充足的资金支持在小包装油市场上的开拓。对于这些企业,为了在短时间内将销量做大、站稳脚跟,一二线市场无疑是选择。

专业风险:中国每一个城市都有专做大市场的经销商,一方面他们日子也不好过,另一方面这些大经销商,在物流配送、资金能力、财务管理、对账结款、业务洽谈、合同谈判、卖场人员的客情关系,以及本身所经营的产品线等方面有着普通经销商短期不能超越的优势,因此他能赚这个钱,别人一段时间内是学不来的。

终端生动化建设要求制定各产品线在不同类型门店的生动化执行标准,以保证产品在终端能得到足够的消费者关注度。

有投入才有销量回报,没有投入就没有销量回报。不论厂家规模大小、品牌强势与否,统统都被裹胁进各卖场之间的激烈竞争当中。小包装油产品因其生意规模大、价格关注度高、消费频次快、毛利贡献低,往往被卖场做为价格惊爆、吸引人气的。

为了解决该市场提升的瓶颈问题,该城市经销商凭借自身的优势和能力,对11个分销市场进行划分,逐步建立在各分销区域的分支机构,终实现直接对分销市场进行服务与管理。为此将新增47个业务人员、12台车。

走向三四线市场,是小包装食用油厂家和经销商不得不做的选择。

灵活渠道管理
传统零售网点对享受到服务的要求也很简单,无非是价格稳定,经常能有一些促销活动,能得到一些促销品,临期产品可以得到及时更换等等。如果渠道链条太长,厂家提供的促销活动和促销品容易被中间环节截留。

从渠道的角度来看,随着现代渠道的快速发展,以各大卖场为代表的零售商相对厂家来说越来越强势。在卖场的眼里,现实利益是排在位的。不管你是什么品牌,谁能给我的力度大,我就支持谁家的产品上DM、做堆头。

再加上近这些年,中国食品安全事故层出不穷,三四线市场成为重灾区,这客观上教育了消费者的品牌意识。三四线市场天地广阔,大可作为。

从媒介环境来看,广告的投入产出比也越来越低,这使得做一二线市场的宣传成本越来越高。电视、报纸等传统媒体正在相对衰弱,但仍然强势而且价格年年在涨。

现以某全国性小包装食用油品牌为例,看一下该品牌为了大力开拓三四线市场,近年来在渠道变革和市场推广上做的工作。

然而,这些小包装油厂的竞争手段雷同:渠道定位都是以卖场为主的现代渠道;促销手段不是特价就是捆绑,简单粗暴;产品差异化很小或者干脆就是同质化。短时间内,利润不是他们需要考虑的东西,这就使得市场上的价格竞争尤为残酷。

从整个食用油行业来看,散油向小包装油转换是大势所趋。而对于小包装食用油厂家和经销商来说,一二线市场的竞争越来越激烈。

通过在三四线市场的成功开拓,该全国性小包装食用油品牌的销量增长虽然在放缓,销售利润却仍然有不俗的表现。

为了保证市场的稳定,采取以点带面、逐步渗透的方式。先通过办事处行文,协助经销商收回分销市场的部分KA卖场、渠道批发、重点乡镇,由经销商设立的分支机构直接进行管理,而后逐步全面收回整个市场。

随着生活节奏的加快、大家庭的逐渐缩小化,小包装产品越来越受欢迎。就食用油行业而言,小包装已经成为必然的发展趋势。近年来各品牌小包装食用油纷纷上市,市场竞争白热化,一些企业就转战三四线城市,以开拓更大的市场。

以华中某地级市场为例。该市场的商业业态主要以渠道二批和中小超市为主,市场管理难度较大。近年来各品牌小包装食用油纷纷登陆,使市场竞争形势非常严峻。特别是占销量60%比重的11个分销市场,分销商的市场管理水平较差,已不能满足保持销量年15~30%增长的市场提升目标。

合理分配渠道利润
对于三四线市场的传统零售网点来说,他们的要求无非是两点:卖货有钱赚,享受好服务。厂家要满足这两点要求,就必须通过渠道变革将销售重心下沉。

在条件合适的区域,采取分销商出资金、经销商进行市场管理,联合设立分支机构的形式,接管市场。该渠道变革计划完成之后,彻底改变了原有的通过分销商服务市场的销售模式,强化市场服务的深度,充分挖掘了各分销市场的销售潜力。

促销推广活动包括大、中、小三种类型。大型活动一般也是启动仪式。整个乡镇市场开拓行动的序幕,一般选择核心城市的标志性门店或位置开展,有些品牌强势的区域还有线上传播及公关宣传。中小型活动,一般在重点销售区域的大型门店或农村集市进行,有促销及产品宣传推广活动。

在三四线市场,竞争相对来说还不那么激烈。市场的新进入者还忙于在一二线市场打拼,无暇顾及三四线市场;每年都有大量的村庄在消失,农村人口不断减少,向城镇迁移,这意味着市场下沉的成本在降低。

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