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看板开辟方法,精益比赛【402com永利平台-永利

要求有重复循环的产品生产环境,其生产柔性受到限制,应该利用快速重构(重组,Configuration)技术加以改进。

1.2 基于看板的拉动系统实现准时化

准时化又叫即时生产(Just in time – JIT)是丰田生产方式的一个支柱。看板形成拉动系统,各环节根据看板信息,仅在在需要的时间,生产需要数量的必要产品。这将带来生产库存的降低,甚至实现生产过程零库存。库存又被称为“在制品(WIP ——work in progress)”,是已经开始但没有完成的工作,它们堆积在工序间或临时仓库中。库存降低带来的直接收益是:

  1. 降低成本:库存减少增加了运营现金的使用率,同时降低管理和仓储开销。
  2. 缩短交付周期:消除或缩短产品在工序间的库存等待时间,缩短了从开始制造到交付的周期时间。
  3. 提高制造过程的灵活性:在低库存水平下,调整生产的计划更加容易。
    降低库存更重要的作用是暴露制造系统中的问题。图4中的湖水岩石是一个经典隐喻,水位代表库存多少,岩石代表问题。水位高,岩石就会被隐藏。生产系统中库存多时,设备不良停工等待质量不佳瓶颈过载等问题都会被掩盖。库存降低后,这些问题都会显现出来。没有了临时库存的缓冲,设备运转不良或停工等待立即会凸显出来;没有了库存等待时间,上一环节输出的质量问题也能即时得到反馈。这就是所谓“水落石出”,暴露问题是解决问题先决条件,不断暴露和解决问题,带来生产率、质量以及灵活性的提高。

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图4 湖水岩石效应

实现准时生产。执行在必要的时间、生产必要的品种与数量的生产计划管理产品的生产,其生产管理的指令系统就是Kanban系统。

1. 看板的原始含义

看板源自精益制造。尽管具体实践不同,看板开发方法和精益制造中的看板原理是一致的。从精益制造出发,可以帮助我们更好地理解看板的本质。

3、“拉式生产方式”就一定比“推式生产方式”好?

1.1 看板源自精益制造

精益制造是上世纪50年代起,从丰田公司实践中演化出来的,又被称为“丰田生产方式”。丰田生产方式的两大支柱是‘准时化’‘自働化’,看板是运营这一系统的核心工具。

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图1 丰田生产方式

看板(Kanban)一词来自日文,本义是可视化卡片。如图2所示,看板工具的实质是:后道工序在需要时,通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入,前道工序只有得到看板后,才按需生产。看板信号由下游向上游传递,拉动上游的生产活动,使产品向下游流动。拉动的源头是最下游的客户价值,也就是客户订单或需求。

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图2 看板拉动制造过程

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图3 丰田生产过程中的看板卡片

来源:中国机电企业网

2.1 可视化工作(价值)流

产品开发的加工对象称为信息,它的特点是抽象且不可见,这提高了价值流的管理难度。看板开发方法把可视化工作流作为基础实践,先让价值和价值流动具体可见,然后才是管理和优化。图6是看板开发方法中的一个典型可视化案例,被称为看板墙(Kanban wall)。

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图6 可视化工作流

图中的每个卡片代表一个价值项,如:功能需求、缺陷、技术概念验证等。它们所在的列,表示其所处的阶段。这些价值项,每经过一个阶段(图中的列)都会产生新信息,价值得以增加。例如,需求经过分析阶段,注入了新信息,价值更高。

价值流是价值项从左至右的流动过程,是信息的产出过程,也是价值增加的过程。

价值流动可能会被阻碍。比如,编码因对第三方接口错误而无法进展;测试因没有设备而停滞。图中,红色卡片是对问题和阻碍因素的可视化。标识阻碍因素并推动其解决,促进价值流动。

最终限制系统端到端的流动速度的关键点在于系统瓶颈之处改善端到端的价值流速,必须从解决瓶颈问题开始。发现看板墙上的瓶颈并不困难,找到最长的队列就可以了,这就和交通系统的瓶颈处,总是出现长长的等待车队是一个道理。上图中的队列出现在测试处,不难看出,测试是价值流动的瓶颈。

价值、价值流,以及问题和瓶颈的可视化,是改善价值的起始,也是其它看板实践的基础。

实施零缺陷、零库存、零故障与零调整。

2.3 限制在制品数量

限制在制品数量是看板开发方法的核心机制。如图7所示,列标题右面的数字标识了该阶段允许的在制品的最大数目(进行中和完成的价值项的和)。在制品数目小于这个数字时,才可以从前一阶段拉入新的工作。图中,分析阶段的在制品限制数目是3,而实际在制品数目是2,可以拉入新的工作。测试阶段的在制品数是3,达到了上限,就不允许拉入新工作。

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图8 限制在制品数量

限制在制品数量形成一个与精益制造类似的拉动机制。当一个环节有空余的能力(在制品数目未达上限)时,则从上游拉入新的工作,拉动的源头是最下游的交付或客户需求。与产品制造类似,使用使用拉动系统的好处如下:

  1. 加速价值流动:限制在制品数量,减少了价值项在阶段间的排队等待,缩短了价值从进入系统到交付的时间,加速了端到端的价值流动。

  2. 暴露问题:限制在制品数量,让湖水岩石效应产生作用。它让过去被隐藏的问题,如团队协作不良需求定义错误开发环境低效资源分配不均衡等得以显现。

许多号称使用“看板”的团队,并没有限制在制品数量,他们当然也不会得到上述收益。精益制造通过看板向上游传信号,拉动生产。而看板开发方法通过限制在制品数量形成拉动系统,缺乏这一核心机制就不成其为看板。

5、精益生产的基本理念

3. 看板是变革方法

David J. Anderson这样定义看板开发方法:看板定义了增量、渐进地改变技术开发和组织运营的方法。它的核心机制是限制在制品数量的拉动系统,通过它暴露系统运作(或流程)的问题,并激发协作以改进系统。

这当中的核心是,看板并不是一个开发框架或流程,而是引领变革的方法。每个组织有自己特点,所面对的市场和使用的技术不同,经历和所处的阶段不同,他们值得也应该拥有适合自身特点的方法流程。

看板的实施正是从组织流程现状出发,首先可视化实际工作流并显式化流程;在此基础上,限制在制品数量形成拉动系统以暴露系统问题和瓶颈,度量价值流动以发现改进机会;并通过团队的协作,不断改进和演化出合适的流程、方法,实现一个高效、顺畅的产品开发价值流。

适应组织的具体情况,和发现合适的变革路径,这是敏捷实施的两大难点,看板给出了被证明可行的方案。这可能是看板能够在国外社区迅速推广并成功运用的原因。

系统存在易损性(Vulnerability)。 可能生成附加库存。 缺乏改进过程的中心,没有瓶颈/约束的理念,将所有过程活动都看成一样重要。

看板(Kanban)开发方法是近年来最热门的敏捷和精益开发方法。越来越多的案例表明,它能够改善协作、优化管理,显著提高交付速度、质量和灵活性。看板开发方法的规则简单,但其有效实施依赖于对原理的理解、对原则的坚持和实践的应变。本文将整体介绍看板的原理、原则和基本实践。

推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反,信息流运动的方向与物料流的运动方向相同,其计划的产量与实际生产的产量不同。因为,这种生产方式要求利用中间库存对生产线上相互关联的工作站间,特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用,实现解耦,以消除或缓解耦合作用带来的麻烦。

2.4 度量和管理流动

快速、顺畅的价值流动是看板开发方法的目标。快速流动带来快速的价值产出和快速反馈,它对业务成功至关重要;顺畅流动,意味着稳定和可预测的价值交付能力,这与流动的绝对速度同等重要。

度量为改善价值流动提供方向参考,同时为改善的结果提供反馈。看板开发方法没有定义特定的度量方法,累积流量图是实际应用较为普遍的一种。图9是一个典型的累积流量图,左面的斜线是累积已经开始的价值项(如用户需求)数目,右面斜线是累积完成价值项的数目。两条斜线的垂直距离表示某个时刻已经开始但还没有完成的价值项数目,也就是在制品的总计数量。两条斜线的水平间距表示价值项从开始到完成的周期时间,也就是从概念到交付的响应时间,它是价值流动效率的一个重要衡量。斜线的斜率反应的是价值交付的速率,也就是每周可以交付的价值项数量。

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图9 累积流量图

累积流量是一个综合的价值流度量方法,可以通过它得到不同维度的信息。例如,我们设想用限制在制品的数目的方式,可以缩短周期时间、而对交付速率影响有限。但实际效果如何还要通过事实来检验,通过实验来度量。图中的数据基本验证了这一假设,让改进更有方向,结果更可衡量。同样的数据有不同的呈现方式,图10基于相同的数据,它突出了在制品数目和周期时间的变化趋势,以及两者的关系。从图中可以看出,周期时间的降低略滞后于在制品数量的降低,这符合精益理论,因为只有在积累的队列被处理完后,对交付周期的改进才能够显现出来。而图 11反应的是系统流量(每周交付价值的数量)的变化趋势,为改进提供了信心。

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图10 在制品数量和周期时间

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图11 周流量图

以上只是一个度量实例。度量不是目的,而是管理和优化价值流的手段。对于特定的组织,度量什么应该由目标和现状决定。

b)拉式生产方式

2.2 显式化流转规则

价值项的“流转规则”是看板开发方法中最典型流程规则,它定义了一个价值项从一个阶段进入下一阶段所必须达到的标准。图7中,给出了某团队其中一项流转规则的实例,定义了从分析阶段进入开发阶段所必须达到的条件。

“流转规则”的显式化,让质量内建于各个阶段——这与精益制造中内建质量的思想是一致的。除各个“流转规则”外,其它重要的流程规则也可以或者需要被显式化,如,团队的协作规则、优先级的定义规则等。

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图7 现实化流转规则

流转规则显式化更重要的意义在于,它是“持续改进”的出发点和结果的载体。没有显式化的规则作为依据,讨论改进就没有基础,而变得主观和随意。改进的结果通常也需要落实到显式的流程规则当中,让改进稳步进行,避免低效的反复。显式化规则不是为了限定团队的工作方式,而是为了帮助团队更好的改进。这就像,丰田的生产现场必须有明确操作规程,但如果这个操作过程长时间没有变化也同样是一个问题,因为,持续改进是精益思想的核心之一。

采取准时制的管理,以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费。 进行多品种混流生产。

1.3 自働化

自働化是丰田生产方式的另一支柱,它的准确含义是自动停机(Auto-No-Mation),指出现问题时(如某个环节有次品),机器能够自动感知异常,并立刻停机或停下整个生产线。丰田认为,这相当于把人的智慧赋予了机器,称其为“人字旁的自动化”,所以用“働”而非 “动”字。图5比较了自动化与自働化在概念和实践上的不同。

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图5 自动化和自働化的不同

自働化把质量内建于每一个制造环节,出现异常时,杜绝继续产出不合格产品,并且不把不合格产品输入到下一环节。这就是*** “内建质量”***(build quality in),而不是让质量依赖于最后的检测环节。

其次,自働化带来“停止并修正”(Stop and Fix)的文化,发生异常时,立刻停止生产,分析根本原因,并加以解决,防止问题的再次发生。“停止并修正”是持续改善的基础。

精益制造(丰田生产方式)既带来直接经济结果,又带来深层次的文化和思想变革。精益是制造业的革命,是既大规模生产之后的全新范式。精益思想的影响早已超越制造领域,精益服务、精益医疗,甚至精益行政都被广泛实践,产品开发也不例外。然而,开发和制造特点不同,决定无法照搬精益制造的实践。产品开发需要从自身特点出发,发展完备的实践体系。

产品制造 产品开发 影响
工作对象 具体、可见的物理产品 抽象、不可见的信息 产品开发的价值、价值流动不可见,管理价值流更加困难。有必要采取适当的措施,可视化价值和价值流动。
完成单个任务的时长 固定——完成前后两个加工任务的时间相同,且可以精确预测。 不固定——每一个开发任务都是全新的,完成的时长不同,且不能完全预测。 在生产中可以追求或逼近零库存。产品开发中,由于任务时长的不确定性,零库存可能会导致开发步骤间的等待。
不同任务的延期成本 相同 差别很大 在生产中一般采取先入先出(FIFO)的队列管理方式;开发中用需要应用比先入先出更灵活的队列管理方式,以优化经济结果。
对可变性和错误的态度 制造是重复的过程,消除可变性能够提高质量。 不确定性(可变性)是产品开发价值的一部分,完全消除差异是不可能的 产品开发必须接受不确定性,并通过必要的试错来验证它们,以增加价值。可变性不能完全消除,需要在考虑开发过程的可变性。

虽然精益生产已经成为国人熟习的术语,而且至迟己经在1994年,在中国某个大学的一位教授支持下我国某个大型国有制造企业已经宣布实现了精益生产与“一件流”。但是,半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来,人们很少听到有关中国制造企业推广与实施精益生产的消息,2004年却从美国传来:“中国轿车的生产成本高于在美国底特律生产的成本”需要认真学习与实施精益生产技术与精益管理的消息。追究其根源是我国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此,值得研究与讨论的是:在精益生产的理解、支持技术及其实施中究竟出了什么问题?应该消除的某些错误与模糊的认识有哪些?如何正确理解精益生产或丰田生产方式?如何从中国企业的实际出发,在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产?如何把信息化与精益制造结合起来?本文试图通过对国内外精益生产的研究与实施,探索精益生产/丰田生产方式在中国的正确理解与应用。

2.5 协同改进

应用可视化、限制在制品数量、以及价值流度量,能够暴露产品开发中的问题和瓶颈。但发现问题还不够,重要的是如何去解决它们,对此看板开发方法给出了两个建议——团队协作及应用科学方法和模型。限制在制品数目本身就能够激发协作,例如在前面图8的看板墙,可能会出现以下的顺序场景

  1. 测试遇到问题(如输入质量太差)而被阻塞 ,在制品数量达到上限

  2. 因在制品数量达到上限,根据规则,测试不能从上游(实现)拉入更多的工作

  3. 实现阶段已完成的工作无法进入下游测试环节,实现阶段的在制品数量很快也达到上限

  4. 实现要想开始更多的工作,就必须关注下游的问题,并做出反应,如提高本环节的输出质量,或者是给予帮助

  5. 实现和测试的协作使价值流动更加顺畅

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图12 协同改进

图12是”kanban – Successful Evolutionary Change for Your Technology Business”一书的封面插图,它反映了发生在看板墙前面的协同改进。看板开发方法的基本假设是:产品开发的目标不是单个环节效率的最大化,而是端到端价值流的提升。看板通过拉动机制暴露了限制价值流动的瓶颈,并激发团队协作,改善价值流动。

解决瓶颈问题的方案可能在瓶颈处,如临时加班、分配更多资源、或相邻环节的支持等。但很多时候解决瓶颈问题的方案在别处,例如提高瓶颈之前环节的输出质量,调整职责分配,甚至是重新设计工作流。

对于偶然出现的问题,只需要临时性解决方案。如突发性高负荷,可以通过暂时的相互支持解决。而对于系统性问题,如持续的负荷不均衡,则需要长期的方案和更加系统和科学的模型指导,如系统思考、精益思想、排队理论等,这些模型本身不属于看板方法的一部分,但它们让长期的改进有章可循。

众所周知,二战结束后丰田公司就没有全盘接受当时世界各工业化国家占主导的生产方式——Ford式的大量生产方式,主张公司应该搞“多品种小批量”生产,并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制,使其市场竞争力大增,形成70—80年代中期对美国制造业的强大冲击。

2. 看板的五个核心实践

确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。

成功的关键是在学习研究精益企业案例的基础上引入精益管理专家实施精益管理。

正确的认识是根据企业生产线的类型与特征和企业运作的约束采取不同的决策,选用生产方式。根据公理设计理论也能说明上述结论的正确性。制造系统设计的推式制造与拉式制造系统设计定理可表述为:当制造系统加工与处理相同的零部件且可以利用控制的排队解耦时,按推式系统设计制造系统,设计将获得最高的生产率。当加工与处理不同的零部件时,设计成拉式系统是最有效的。因此,两类系统各自有自己的运用场合,无所谓谁好谁差的问题。

拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反,其生产计划的产量与实际的产量相同,可以实现零库存或少库存。

二、如何正确理解精益生产?

从制造战略和制造管理的角度看,精益生产方式和精益管理己经成为各国发展制造业的重大战略和管理改进的关键。世界级先进的精益制造与管理公司多年的实践说明,精益生产方式的实施必须从下列几方面展开:

值得思考的问题是,这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例,它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导,或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。

利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是:

2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”?根据他在日本十余年的了解,Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员应该在最合适的时候把热酒送上,也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上,送早了酒就放凉了,送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。因此,它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务,不早也不迟,正好是顾客需要的时刻与质量。因此,可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的,英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台帐,或者进度表的“看板”。在实践中可以看到,国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板,或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子,问他们为什么这样做,回答说:“这就是‘看板’管理”,令人哭笑不得。

实践与研究证明,JIT生产方式也存在以下的限制或不足:

一、未来的制造

正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具,结合国情与企业的实际,利用精益的理念改造企业的文化成为精益的,并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明强干的人才;

利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩;

实现公示管理。

拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1和生产实践证明,人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。

4、丰田生产方式具有普适性,其基本特征如下:

丰田生产体系的管理特征

在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然,丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式。但是,这一结论不符合生产实践的结果。约束理论的分析说明,无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围,企业的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取那一种方式,而不是主观地“抬拉式方式压推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点:

2、“Kanban”可以译成“看板”吗?

近10年我国与许多其它国家一样,对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出,过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后一步,他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理论角度看,精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想,即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。准时生产主张:基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的,生产必须与市场需求密切联系;一切浪费是不好的,必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责,执行生产者自治,一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。在丰田生产体系中己经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进中,使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。

虽然,许多年来美国和一些主要工业化国家抱怨自己的制造业衰落了,而且经常因此而指责中国制造业的发展。但是,今年Robert McGuckin博士的最新的研究披露,现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。例如在美国,无论他们认为制造业发展是好还是“下滑” 的时候, 其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位,它占全美就业的14%, 而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。各国长期经济发展的经验证明,制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。由于制造业在国家经济发展中的这种重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进,他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资(TMB咨询公司,2004)。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化,而现在还未看到发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展。

把六西格玛法应用于企业,并利用六西格玛法跟踪企业精益方式的实施,向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务;

按照顾客价值对供应商进行管理,以“零库存”为奋斗目标实现准时供货,努力降低公司的库存。 实施人与技术结合的自治管理,发挥小组的集体作用。

虽然美国麻省理工学院在实施“国际汽车计划”形成的《改变世界的机器》一书中曾经公开宣布:“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术……”,但是经过少数专家教授的渲染变成只有精益生产而不肖于丰田生产方式,误导了学习与研究的方向,主要不是从日本而是从其它国家学习与研究精益生产。从理论上讲,精益生产与丰田生产体系没有本质的区别,根本的是丰田生产体系。

把工人培养成多面手。

所以,应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统,而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”,其载体也可以是电子Kanban表或物件,如零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证供应质量是不容置疑的。所以,2001年R.B.Chase就曾经明确指出,Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。从理论上讲,美国运用的Kanban与日本的是相同的。在实践上,差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制,对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是,实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合,而不是简单地照抄照搬。

6、日本式准时生产方式JIT存在的不足

要求供应商实施准时供应,极大地压缩了库存。

消除一切形式的浪费。在精益管理中列举了几种典型的浪费:废品与次品,超额生产或提前生产,由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运,库存的积压,过剩的产品或服务功能。 认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”,它们就是浪费。

实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求,利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序逆物流流动的方向向前一道工序传递。 连续优化生产流程,通过多面手员工的培训由生产作业者完成质量检测,保证即时发现质量缺陷,不断改进流程与作业,消除生产过程中一切不能附加价值的活动。

更多地关注学习与采样最新的精益技术、方法与工具;

价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物,价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流(APICS,2002)。因此,应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此,价值流与供应链管理和客户关系管理密切相关,是企业商务运作的重大更新领域。譬如,在信息技术的支持下世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立了获取竞争优势的运作管理。

在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”,研究论文与书籍不少。但是,自主的研究、开发与运用很少,大量的是照抄照搬的“二手货”,缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和全面正确的了解。对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个热潮包含了个别研究人员浓厚的想当然成分的错误导引和实施者急于求成的“实践”,造成了今大的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。

402com永利平台-永利402com官方网站 13 图1 推式生产与拉式生产方式的比较

如前所述,在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别,它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种命名。但是,在企业实施中精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有:

1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别

连续改进,不断完善,不断提高,精益求精。

现在的共识是丰田生产体系将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如,在MIT上述著作中作者明确指出:“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式,成为21世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此,我们必须正视这一世界制造的发展趋势,积极地学习与运用丰田生产方式。

a)推式生产方式

成功实施的过程长而复杂。

价值是一项财富、货物或服务(APICS,2002)。与价值概念相关、最核心的概念是“价值不是企业能控制的东西,它存在于顾客的心里”,“人们会把真正的价值归结于什么, 是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报道》)。因此,价值的附加是企业追求的目标,但不是企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM,Value-based managment) 是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-Driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客观点效用的组织。价值链(Value Chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS,2002)。

改造企业的供应链,进行精益的供应链管理和客户关系管理, 将供应链中多余的水份“ 挤出、拎干”,造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链;

所以,中国企业学习与实施精益生产的关键是,理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时,去除浮躁与急于求成的心态,认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合,并落实于整个制造流程中,以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。

把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。

采取小组工作组织与并行工程方式。

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